Les résultats du S1 présentés le 26 juillet dernier sont « en ligne avec les objectifs financiers 2023 », la Direction souhaitant prioritairement augmenter le cash-flow organique. Mais ni cette annonce, ni la promesse d’un dividende augmenté à 0.72 € (au lieu de 0.70 € / action) pour l’an prochain n’ont endigué la baisse tendancielle du cours de l’action Orange débutée après la publication des résultats du T1 fin avril.
La France à la peine
Le recul de l’EBITDAal en France (-5,1% au S1, le CA reculant de 1,5%) inquiète. La Direction répond que le plein effet des hausses tarifaires se verra au S2, tandis que les impacts des coûts énergétiques et de l’effet ciseaux sur la vente en gros des accès Fibre (fin du modèle où tous les opérateurs nous payaient pour accéder à notre réseau cuivre : nous engrangeons aujourd’hui moins de revenus, et devons payer pour accéder aux réseaux Fibre des autres acteurs) seront moindres en deuxième partie d’année. Elle souligne également la baisse des coûts : baisse des investissements (CAPEX), et des effectifs, qui, selon Christelle Heydemann, ont déjà diminué de 6% depuis début 2023 (notamment avec 7 600 départs en TPS), tandis que plus de 600 départs sont prévus à SCE (Orange Business) dans le cadre d’un Plan de Départs Volontaires (PDV)… sans parler de ceux induits par les réorganisations en cours ou à venir.
Mais la dégradation de nos performances commerciales est soigneusement glissée sous le tapis :
Au premier semestre, nous perdons 55 000 clients sur le haut débit fixe : nous ne transformons pas tous nos anciens clients ADSL en clients Fibre ;
Sur le mobile grand public, nous sommes largement dépassés par Bouygues Télécom, qui signe 109 000 nouveaux contrats au S1, versus 32 000 pour Orange.
Fermetures de boutiques et/ou transferts à la Générale de Téléphone déstabilisent nos vendeurs et nos clients. La sous-traitance, toujours plus prégnante et mal gérée, continue d’engendrer des retards de production, insoutenables sur la Fibre. Sur Paris, la qualité de notre réseau mobile n’est pas à la hauteur. Tout cela ressemble malheureusement à une politique de réduction des coûts mal maîtrisée : l’efficacité opérationnelle n’est entendue que sur le plan financier, faisant l’impasse sur la qualité de production et de commercialisation de nos offres, pourtant essentielle lorsqu’on revendique un positionnement « premium ».
Résultats contrastés pour Orange Business
Si la croissance se poursuit côté Cyberdéfense, avec un CA qui augmente de +11% par rapport au S1 2022, la connectivité est en baisse, et la transformation vers les services ne s’opère pas, faute de pilotes compétents.
Croissance à l’international
L‘essentiel de la croissance est porté par l’Afrique Moyen-Orient. Le CA y progresse de 10%, l’EBITDAal de 12%, et toutes nos ventes de services sont en croissance à 2 chiffres. Pour Orange Money, les difficultés occasionnées par le concurrent Wave en 2021 et 2022 semblent derrière nous : le CA augmente de 25%. Et Orange Bank Afrique poursuivra ses activités. Cette zone géographique représente plus de 30% du CA et 20% de l’EBITDAal du Groupe au S1 2023. Son poids devient déterminant dans le Groupe.
En Espagne, après trois ans de recul du CA, le retour à la croissance amorcé au T3 2022 se confirme en 2023, avec une progression de 2,5% sur le semestre et +11% pour l’EBITDAal. La Commission européenne maintient le suspense concernant le rapprochement avec MásMóvil : déjà en phase d’enquête approfondie, la Commission a appuyé sur « pause » fin juillet, pour prendre le temps d’étudier en détail les concessions proposées par les deux opérateurs pour faire accepter l’opération. La réponse de la Commission, initialement prévue début septembre, est repoussée sine die.
Dans le reste de l’Europe, la croissance du CA est de 3,3%, celle de l’EBITDAal de 7,1%.
Responsabilité sociale d’entreprise
Notons pour finir la baisse de nos émissions carbone sur les scopes 1 & 2, où les objectifs de 2025 (-36% / nos émissions de 2015) sont atteints, les énergies renouvelables représentant désormais 41% de notre mix énergétique. Reste à embarquer le scope 3, qui représente 80% de nos émissions, incluant les terminaux et usages de nos clients, mais aussi les trajets domicile / travail des personnels.
Les accords sont de plus en plus focalisés sur les objectifs financiers et le « Net Promoteur Score » (indicateur contesté de satisfaction clients), parfois complétés d’un indicateur RSE.
Orange SA : avenant à l’accord triennal. Objectifs en hausse, intéressement en baisse !
En 2023, l’intéressement supplémentaire que nous avons été les seuls à demander au Conseil d’administration a été refusé, au motif que les objectifs avaient été dépassés et que la participation était en hausse par rapport à l’an dernier ! Mais l’augmentation de la charge de travail et des contraintes qui pèsent sur les personnels alors que les effectifs sont en baisse constante, sont loin d’être récompensés par une amélioration de l’intéressement. Compte-tenu de l’inflation, la prime d’intéressement versée en 2023 a un pouvoir d’achat inférieur à celle de 2021.
Notons que les objectifs à atteindre en 2023 sont en hausse, en dépit d’un contexte toujours difficile. La non-signature de la CFE-CGC Orange, qui demande en priorité une amélioration de l’enveloppe globale d’intéressement, exprime son opposition à la politique sociale actuelle.
Évolution des versements de l’intéressement
Évolution des objectifs à atteindre pour le calcul de l’intéressement
novembre 2023. Elle est couverte par l’accord de participation du Groupe. Un accord d’intéressement est mis en place sur l’année 2023, pour versement d’un intéressement en 2024. Une complexité inutile : Totem France aurait pu être directement rattaché à l’accord de l’UES Orange.
L’intéressement sera versé si les objectifs définis pour les différents indicateurs sont atteints ou dépassés.
Le taux de versement varie de 0 (si le seuil 1 n’est pas atteint) à 5,2% (si tous les objectifs sont dépassés) en fonction du niveau d’atteinte des objectifs :
Si l’intéressement versé atteint 4,7% de la masse salariale (il faut donc dépasser les objectifs annuels), le bonus de surperformance est déclenché. Il est lié à la mise à disposition de nouveaux sites, et varie de 0% pour objectif atteint (530 nouveaux sites) à 2% (580 sites). L’intéressement maximal peut ainsi atteindre 7,2% de la masse salariale. Les représentants CFE-CGC de Totem France soulignent cependant que cette surperformance sera difficile à atteindre.
La masse d’intéressement ainsi constituée est répartie au prorata du salaire (pour 70%) et du temps de présence sur l’année (pour 30%).
Orange Concessions : 1er accord de participation et d’intéressement
Orange Concessions est une joint-venture détenue à 50% par Orange, et à 50% par un consortium d’investisseurs (Banque des Territoires, EDF Invest, CNP Assurances). Hors du Groupe, elle fait donc l’objet d’accords séparés en ce qui concerne la participation et l’intéressement.
Intéressement
L’accord est conclu pour 3 ans (2023-2025). Le versement d’un intéressement est soumis à l’atteinte d’objectifs en année n, pour un versement en année n+1.
Le taux de versement varie de 0 à 5,2% de la masse salariale, selon le niveau d’atteinte des objectifs :
L’intéressement est ensuite réparti proportionnellement au salaire (30%), au temps de présence pendant l’exercice (50%), et à la durée d’appartenance – temps pendant lequel on dispose d’un contrat de travail avec l’entreprise (20%).
Intéressement et participation peuvent être touchés en cash (soumis à l’impôt sur le revenu) ou versés dans les plans d’épargne salariale du Groupe Orange (PEG bloqué 5 ans, PERCOL bloqué jusqu’à la retraite).
Participation
L’accord est conclu pour l’année 2023, pour versement d’une participation en 2024. La formule de calcul prévoit de distribuer 1,125% du résultat d’exploitation (versus 4% en maison mère), réparti entre les salariés à 80% selon le salaire, et 20% selon le temps de présence dans l’entreprise pendant l’exercice considéré.
Sofrecom : nouvel accord triennal
L’intéressement est défini selon deux types d’indicateurs distincts : la satisfaction clients et la performance économique, décomposée en 3 indicateurs.
Il faut atteindre au moins 80% de l’objectif pour déclencher l’intéressement, qui peut aller jusqu’à 5% de la masse salariale si les objectifs sont dépassés (à 125% pour le NPS, à 130% pour les indicateurs de performance économique). L’intéressement est ensuite réparti à 50% selon le salaire, et à 50% selon la durée de présence sur l’année.
En février dernier, la presse a abondamment relaté le « jackpot » (environ 100 millions d’euros) que se sont partagés un millier de salariés de La Redoute dans le cadre d’un FCPE de reprise. Pour en savoir plus, nous avons contacté Jean-Jacques Deleu, délégué syndical central CFE-CGC de La Redoute, qui nous a éclairés sur sa mise en œuvre.
Cette évolution législative n’ouvrira pas de nouveaux droits pour les personnels du Groupe Orange, l’objectif étant d’étendre les dispositifs d’intéressement, participation et prime de partage de la valeur dans les entreprises de moins de 50 salariés.
Le CAE s’est cependant attaché à étudier les effets de ces dispositifs. Les résultats obtenus rejoignent les intuitions et les constats que font la CFE-CGC Orange et l’ADEAS depuis plusieurs années, en particulier sur ce point, extrait du document :
Nos analyses empiriques montrent que la participation obligatoire ne se substitue pas aux salaires, qu’elle ne réduit pas l’investissement, mais qu’elle n’améliore pas non plus la productivité des entreprises. En revanche, la plupart des autres mécanismes de partage de la valeur (intéressement, PPV) semblent conduire à d’importants effets de substitution.
L’assouplissement des règles de mise en œuvre des dispositifs de partage de la valeur, qui dans les textes privilégient la négociation dans l’entreprise, dans les faits renforcent le pouvoir des employeurs et la variabilité de la rétribution des salariés (alors qu’il est quasiment impossible de revenir en arrière sur une augmentation du salaire fixe).
À retrouver sur le site du Conseil d’analyse économique :
La Revue Française de Gouvernance d’Entreprise, initialement éditée par l’IFA (Institut Français des Administrateurs), est désormais publiée par l’EM Normandie. Son numéro de 2022, récemment paru, est consacré à l’activisme actionnarial.
Son comité de lecture y a retenu l’article corédigé par Hélène Marcy et Christophe Gauthier, qui fait le bilan de 15 ans d’actions menées par la CFE-CGC et l’ADEAS en faveur de l’actionnariat salariés chez Orange. L’article est à retrouver page 91 et suivantes.
Chaque année, le jour de l’AG des actionnaires d’Orange, l’ADEAS organise un déjeuner-conférence avec des invités externes, pour faire le point sur un sujet en lien avec l’épargne et l’actionnariat salariés.
Agathe Masson, Julie Sansoucy et Aurore Mathieu de Reclaim Finance
pour parler d’investissement responsable et durable.
Dans cette vidéo, vous trouverez des éléments de réponse aux questions suivantes :
En quoi l’épargne et les placements financiers sont-ils clefs pour activer la transition environnementale ?
Comment susciter des politiques d’investissement plus transparentes et vertueuses sur les plans sociaux et environnementaux dans l’épargne salariale ?
Les actionnaires salariés peuvent-ils influencer la politique sociale et environnementale de leur propre entreprise ?
L’ADEAS et la CFE-CGC Orange s’engagent à faire en sorte que ces différents leviers soient actionnés, de sorte que l’épargne et l’actionnariat salariés chez Orange puissent mieux répondre à vos attentes sur ce plan.
À suivre donc…
Envie de participer à ce déjeuner l’an prochain ? Adhérez à l’ADEAS et vous recevrez l’invitation.
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Commentaires fermés sur Partage de la valeur : Oxfam dénonce un déséquilibre croissant en faveur des actionnaires dans les 100 plus grandes entreprises françaises
En dix ans, la dépense par salarié n’a augmenté que de 22% tandis que les versements aux actionnaires ont augmenté de 57%. L’ONG demande à l’État d’encadrer la part des bénéfices versés aux actionnaires.
Article de synthèse sur franceinfo – 26/06/2023 Rapport complet sur Oxfam France – 26/06/2023
Modérer le dividende est cependant essentiel, pour assurer un meilleur partage des profits, et les capacités d’Orange à préparer son futur par ses investissements – dans les réseaux de télécommunications, mais aussi le développement de services permettant d’assurer des relais de croissance.
Alors que les labels et les promesses fleurissent, c’est une question que tout le monde se pose. Sans prétendre à l’exhaustivité, voici trois sources d’information qui vous permettront d’en savoir plus, et peut-être de réorganiser votre épargne :
Rift : épargner, c’est voter pour le monde dont vous rêvez ! – Rift, c’est une application pour votre mobile, qui vous permet de « scanner » votre épargne, pour vous permettre de choisir les placements et les banques qui répondent le mieux à vos attentes en matière de placement responsable. Nous aurons l’occasion d’en reparler.
Comme vous le verrez en lisant ces articles et en découvrant cette application, comme toujours en matière d’épargne, il n’y a pas de réponse unique, de placement plus pertinent ou performant dans l’absolu. Vous choisirez en fonction de vos objectifs, de vos valeurs personnelles, et de votre appétence au risque. Deux règles sont cependant toujours à garder en tête :
Diversifier vos placements vous assurera une meilleure sécurité et vous permettra de servir des objectifs différenciés.
Il n’est pas nécessaire de disposer de grosses sommes pour s’engager dans l’épargne, mais épargner régulièrement et progressivement, même sur de petits montants, est toujours une stratégie raisonnable.
Après investigations, il s’avère qu’il s’agissait d’une campagne interne de test. Donc pas de danger pour celles et ceux qui auraient quand même cliqué. Quand vous recevez ce type de mail et suspectez une attaque, il est recommandé d’utiliser le bouton « signaler un mail suspect » dans votre boite Outlook.
Nous venons d’avoir connaissance d’une tentative de phishing en cours auprès des personnels d’Orange, avec le mail ci-dessous, censé émaner d’Amundi.
Il suffit de regarder l’adresse mail de l’émetteur et le soi-disant logo Amundi pour identifier qu’il s’agit d’un faux grossier… mais on n’examine pas toujours ces informations en détail quand on reçoit un mail.
Si vous l’avez reçu, dites-le-nous en commentaire de ce mail : en fonction du nombre de mails concernés, nous envisagerons des actions de prévention plus larges.
Si vous détenez des actions au nominatif pur, ou au porteur, vous pouvez adresser vos questions écrites à l’adresse assemblee.generale@orange.com, au plus tard 4 jours ouvrés avant la date de l’Assemblée générale, soit cette année le 16 mai. Pour les actions au porteur, votre courriel doit être systématiquement accompagné d’une attestation de participation à l’Assemblée générale fournie par votre intermédiaire financier. Pour les actions détenues au nominatif pur, vous êtes connus dans les livres de l’entreprise et vous n’avez pas besoin d’attestation. Si vous envoyez vos questions au delà de la date limite, elles seront traitées comme des questions orales : il y sera répondu pendant l’Assemblée générale « sur la base d’une sélection représentative des thèmes ayant retenu l’attention des actionnaires, dans la limite du temps imparti » .
Voici les questions écrites de la CFE-CGC Orange et de l’ADEAS. Les réponses seont publiées sur le site institutionnel d’Orange dès le jour de l’AG. En voici la restitution.
Le plan stratégique “Lead the future” présenté le 16 février dernier affiche parmi ses objectifs clefs : “Intégrer les enjeux environnementaux dans nos activités, pour être performants dans la durée et résilients”.
Cependant, bien que les entreprises soient tenues de le publier au moins tous les 4 ans sur le site de l’Ademe, Orange n’a pas actualisé la publication de son bilan GES : le dernier publié, très incomplet, est basé sur les données 2015, et ne comporte aucune donnée ni plan d’action sur le scope 3, qui constitue pourtant le plus émetteur, et sur lequel l’entreprise indique par ailleurs vouloir faire des efforts particuliers.
1. Quand ce bilan sera-t-il actualisé ?
2. Quel plan d’action est prévu par Orange, notamment sur le scope 3 ?
3. Où ces informations sont-elles publiées pour partage tant avec les personnels qu’avec les actionnaires d’Orange ?
4. Le Conseil d’administration d’Orange envisage-t-il de présenter une résolution permettant aux actionnaires de s’exprimer sur la stratégie climat de l’entreprise (« say on climate »), avec un scénario crédible visant à limiter le réchauffement à 1,5°C et permettant d’apprécier les progrès accomplis chaque année ? Si oui, quand ?
Gouvernance
Depuis le 4 avril 2022, la gouvernance d’Orange est dissociée, avec un Président du Conseil d’administration et une Directrice Générale. Dans ce cas, le code Afep-Medef recommande que les missions confiées au Président du conseil en sus de celles conférées par la loi soient décrites dans le règlement du Conseil d’administration. Or, le rôle du Président reste généraliste et flou dans l’actuel règlement du Conseil d’administration d’Orange.
5. Quelle est la description détaillée des missions du Président ?
6. Comment l’indépendance opérationnelle de la Directrice générale est-elle assurée ?
7. Comment expliquer que ce soit le DRH qui réponde à un courrier expressément adressé au Président du Conseil d’administration concernant l’intéressement supplémentaire, dont la décision est une prérogative exclusive du Conseil d’administration, avant que la réunion du Conseil susceptible de trancher cette question ait eu lieu ?
8. Pourquoi avoir supprimé le comité Innovation & Technologie des comités inhérents au Conseil d’Administration pour le remplacer par le Comité Stratégie ? Doit-on en conclure qu’Orange n’entend plus innover dans son domaine d’activité ?
Souveraineté numérique et influence de l’Etat français sur la stratégie d’Orange
Les télécommunications sont reconnues comme un élément clef de la souveraineté d’un pays. L’Etat français détient près de 23% du capital d’Orange, et près de 30% des droits de vote en AG.
9. L’Etat impose-t-il à Orange de concourir à la souveraineté numérique de la France ? Si oui, en quoi ?
10. Les demandes de l’Etat sont-elles plus prégnantes sur les questions de couverture du territoire par les réseaux de télécommunications, de sécurité du réseau et des données qui transitent dessus… ou sur le versement d’un dividende significatif pour alimenter ses caisses ?
11. Cela complexifie-t-il la définition de la stratégie d’Orange ?
Identification des intérêts économiques du Groupe
Le DEU ne permet pas d’identifier clairement tous les détenteurs d’intérêts économiques au sein du Groupe Orange, et quelle part de la valeur produite récupèrent ces différents détenteurs d’intérêts économiques.
12. Quelle est la liste des filiales non détenues à 100% par Orange ? Pour chacune de ces filiales, quelle est sa valorisation, la liste des investisseurs et la part de capital qu’ils détiennent, ainsi que les dividendes qu’ils perçoivent au titre de ces participations ?
Facturations intra-groupe
L’utilisation de la marque Orange (logée au Royaume Uni) par Orange Business fait l’objet d’une facturation interne.
13. Pour quel % du chiffre d’affaires et quel montant global en € pour 2022, respectivement pour la division SCE et l’UES OBS ?
Sous-traitance et qualité de service
Le niveau de sous-traitance en France (maison mère et filiales) ne cesse d’augmenter. Fin 2021, on atteint un effectif de 32 220 équivalents temps plein pour un budget de 3 Mds€. Sur les 12 dernières années, le taux de sous-traitance en France est passé de 20% à 30% de la force au travail, laquelle a globalement nettement moins diminué que les effectifs internes.
La stratégie « Lead The Future » recentre l’activité du Groupe, avec notamment pour mot d’ordre « Valoriser notre cœur de métier, pour renforcer notre excellence et notre qualité de service ».
Cependant, l’excellence et la qualité de service reposent essentiellement sur les compétences, la formation, l’engagement des personnels, et la qualité de l’organisation du travail et des processus au sein de l’entreprise. Ces éléments sont particulièrement difficiles à maîtriser auprès d’une force de travail externe, comme le rappellent notamment cet article des Échos sur le « dogme des entreprises sans usine » , mais aussi les polémiques sur les « plats de nouilles » dans le déploiement de la Fibre, que le Sénat français envisage d’encadrer plus sévèrement.
14. Quelle est la justification d’un tel niveau de sous-traitance ? Quels avantages précis y voit la Direction de l’entreprise par rapport à une force au travail interne ?
15. Comment la Direction peut-elle nous démontrer que le renforcement de l’excellence est compatible avec une croissance de la sous-traitance et de l’offshoring ? Pouvez-vous nous donner des exemples concrets d’entreprises qui aient amélioré leur excellence opérationnelle (en termes de qualité des prestations fournies) en augmentant leur niveau de sous-traitance ?
16. La direction d’Orange envisage-t-elle, après « les entreprises sans usine » décrétées en 2001 par le patron d’Alcatel, avec les conséquences que l’on connaît pour cet ancien fleuron français, de mettre en oeuvre une société de service sans personnel interne ?
17. Sachant qu’une partie croissante des activités du Groupe, notamment dans les équipes de la division Innovation, sont de plus en plus sous-traités dans des pays socialement moins-disants (Europe de l’Est, Afrique du Nord, Inde), en quoi ces niveaux de délocalisation sont-ils compatibles avec la responsabilité sociale d’Orange ? Comment la Direction justifie-t-elle la mise en concurrence des travailleurs du monde entier, au détriment de l’emploi direct en France, pays d’origine du Groupe et d’implantation de son Siège Social ?
L’emploi interne pâtit du développement de la sous-traitance
Le développement de la sous-traitance entraîne une baisse drastique de l’emploi interne, tout particulièrement en France. Entre 1998 – date de libéralisation du secteur – et 2021, l’emploi direct chez les opérateurs est passé de 156 000 à 98 000 emplois en France. L’essentiel des suppressions d’emplois a été réalisé chez Orange, qui dans la même période, est passé de 155 000 emplois à 78 000, soit une division par deux en 23 ans.
À l’échelle du Groupe Orange, et après une série de coupes sombres en Pologne, c’est la France, et singulièrement la maison mère Orange SA, qui porte l’essentiel des destructions d’emplois : près de 30 000 en 12 ans.
Après la crise sociale (2006-2009), l’entreprise a mis en place 5 accords de « temps partiel seniors » (TPS), qui ont concerné, d’après les bilans sociaux d’Orange, près de 54 000 personnels français à 3 ans de la retraite entre 2010 et 2022. Soit 4 500 personnes par an en moyenne, dont 7 600 en 2022, selon les estimations qui circulent dans la presse, la Direction de l’entreprise n’ayant pas encore communiqué le bilan officiel global aux représentants du personnel.
18. Quel est le total des TPS et TPA signés en 2022 ?
Depuis début 2022, avant même la présentation de son nouveau plan stratégique, la nouvelle Direction d’Orange a démultiplié le rythme et l’ampleur des réorganisations dans différentes entités du Groupe.
La transformation du réseau de distribution d’Orange en France est l’une des plus spectaculaires. La moitié des boutiques Orange détenues par la maison mère vont passer sous le contrôle de sa filiale Générale de Téléphone d’ici 2026, impactant entre 1 400 et 1 800 salariés. L’entreprise aurait pu opérer un transfert en s’appuyant sur l’Article L1224-1 du Code du travail, qui garantit aux salariés le maintien de leur contrat de travail dans la nouvelle entité juridique. Elle n’en fait rien, proposant à la place un reclassement au sein d’Orange SA (notamment … dans des boutiques dont la fermeture est probable sous moins de deux ans).
19. Ne s’agit-il pas d’un plan social déguisé, visant à encourager un nombre significatif de salariés à « jeter l’éponge » et à quitter le Groupe ? Combien de postes la Direction envisage-t-elle d’économiser au travers de ce projet ?
En 2022, la division Innovation a connu une nième réorganisation, qui a eu pour effet le plus visible l’entrée de près de 500 personnes dans le dispositif de Temps Partiel Seniors, et plus de 40 démissions (pour environ 15 habituellement) : du jamais vu dans cette unité, dont un nombre croissant d’activités est délocalisé dans des pays à faible coût salarial.
En 2023, après 120 suppressions de postes en Europe (hors France) courant 2022, la Direction veut mettre en place d’un plan de rupture conventionnelle collective (RCC) pour près de 700 salariés du périmètre Orange Business au sein de la maison mère.
D’évidence, le Groupe Orange est en train d’opérer une restructuration d’ampleur, ce qui soulève plusieurs questions :
20. Combien d’emplois internes le Groupe prévoit-il de supprimer en France dans les 3 prochaines années ?
21. Quel est l’objectif à atteindre en termes d’effectifs de la maison mère et des filiales en France à l’échéance du plan « Lead The Future » (2025) ? Sur quelle base factuelle cet objectif est-il calculé ? Pour servir quel objectif ?
22. Quels sont les plans de suppression d’emplois en cours hors de France ? Merci de préciser les pays concernés, le nombre d’emplois concernés, les activités concernées, et les motivations des suppressions prévues.
